cenazysk.pl

w poszukiwaniu wartości

Dawcy i biorcy w zespole. Jak sobie poradzić z poprawą wyników zespołu bez krzywdzenia ludzi?
Dawcy i biorcy w zespole. Jak sobie poradzić z poprawą wyników zespołu bez krzywdzenia ludzi?

Co się stanie, jak zaczniemy zwalniać najmniej produktywnych pracowników?

| 0 comments

Jednym z pomysłów, który był testowany w amerykańskich korporacjach (General Electric, Microsoft) była próba zwiększania produktywności zespołów poprzez zwalnianie najmniej produktywnych pracowników. W ich miejsce rekrutowano takich, którzy legitymowali się potencjałem do lepszych wyników. Jak się okazuje, doprowadziło to do katastrofy i długotrwałego zastoju tych firm. Wiele osób czuje głęboką potrzebę pomocy innym i często realizują ją w pracy. Dzięki temu zespoły są w stanie funkcjonować, niestety, z drugiej strony, osoby najczęściej pomagające innym mają gorsze osobiste wyniki. Często wsparcie, edukacja czy pełnienie niełatwo identyfikowalnych ról nie znajduje odzwierciedlenia w korporacyjnych miarach wydajności.

Powód, przez który Microsoft stracił dekadę

Dlaczego takie myślenie jest błędne? Wynika z błędnego myślenia o tym, jak funkcjonują organizacje i jest często charakteryzowane jako myślenie sprzedawcy (dlatego sprzedawcy, ponieważ w sprzedaży właśnie tak optymalizuje się statystyki). W takim środowisku opartym o wynik ludzie zaczynają panikować, a atmosfera w pracy zamienia się w toksyczne miejsce. Zwiększa się ciśnienie na wyniki, a nie na realny rezultat, i wraz z ludźmi ocenionymi poniżej progu odchodzą ci, którzy mogą sobie pozwolić na zatrudnienie w innym miejscu.

Spróbujmy zagłębić się w mechanizm, jaki rządzi dynamiką zespołów w dużych organizacjach oraz jeszcze głębiej, do członków zespołów i ich podejścia do pracy. W organizacjach można rozpoznać dwa typy ludzi: giver i taker (biorca i dawca). We wzorcu jest jeszcze matcher, czyli ktoś, kto jednocześnie bierze i daje.

Jak wg rozkładu wyników klasyfikuje się najbardziej wartościowych dla KPI organizacji pracowników? Otóż, giversi (dawcy) znajdują się zarówno na górze dystrybucji, jak i na samym dole. Zajmują więc oba końce dystrybucji, co nie jest intuicyjnym wynikiem, gdybyśmy mieli zgadywać. Znając tę zależność, na pewno w organizacji należy zadbać o zapewnienie zdrowego środowiska pracy dla “dawców”. Prelegent sugeruje następujące rozwiązania jak chronić dawców:

  • chroń ich przed wypaleniem
  • zachęcaj do szukania pomocy i wsparcia (make environments safe to ask for help)
  • zatrudniaj właściwych ludzi do konkretnych zadań (nawet, jeśli miałoby to oznaczać eliminację ludzi, którzy nie dzielą się z resztą zespołu)

Jak poprawiać jakość życia pracowników w zespole? Poznać ich osobowości i wkład w zespół.

Jak się ma osobowość do dawania i brania?

Z punktu widzenia osobowości, prelegent nie znalazł korelacji między tendencją do zgadzania się (agreeableness) a tendencją do bycia dawcą lub biorcą. Podzielił matrix na cztery części:

  • agreeable giver (zawsze mówi tak)
  • agreeable taker (faker, great at kissing up and kicking down: gość sprawdza ich pytając o nazwiska osób, których karierę agreeable taker wsparł i dostaje nazwiska tych, którzy są wysoko w hierarchii / są power people)
  • disagreeable giver (most valuable for organization, great operating system with bad interface, give important criticism, care about people…)
  • disagreeable taker

Ta klasyfikacja może posłużyć jako prosta heurystyka, która pozwoli na identyfikację pracowników, mających skłonność do dzielenia się swoim czasem i umiejętnościami, jak również ich przeciwieństwa. Zwracam uwagę, że tzw. disagreeable giver to osoba, która najczęściej ukrywa się za barierą komunikacyjną, jest najczęściej jedną z bardziej wartościowych osób dla zespołu.

Jeszcze jedną, wartą zapamiętania rzeczą z wykładu jest konkluzja, że “success is about contribution, while is not about winning a competition”, czyli sukces zespołu to wkład i udział wszystkich, a nie zwycięstwo w rywalizacji, a liczy się pomoc innym członkom zespołu dojrzewać i stawać się lepszymi ludźmi i pracownikami. Meaningful way to win is help other people win. Cenną konkluzją może też być stwierdzenie, żeby starać się nie pomylić wartości pracownika lub członka zespołu z jego wydajnością lub innym mierzonym parametrem efektów jego działań (value is not about performance).

Dodaj komentarz

Required fields are marked *.